8大歐美承包商指數對比
通過對比法國的萬喜(Vinci)、布依格(Bouygues)，德國的豪赫蒂夫(Hochtief)、比爾芬格伯格(Bilfinger Berger)，瑞典的斯堪斯卡(Skanska)，西班牙的ACS，意大利的薩伊博姆(Saipem)等7家歐洲承包商，以及美國的福陸(Fluor)公司在2014年的營業額，因各企業規模基本穩定成型，營業額排位與上一年度并無顯著變化，然而金融危機余波及各公司應對策略的差異使各公司增長態勢各不相同。從營業額來看，8家歐美承包商中，萬喜2014年實現營業額403.7億歐元，穩居首位；ACS和布依格分別以357.5億歐元和331.2億歐元同樣躋身第一梯隊；薩伊博姆和比爾芬格伯格規模較小，以86.9億歐元和75.6億歐元排位最末。(見圖1)
薩伊博姆受益于大批海外工程建設項目，盡管前三季度營業收入規模不大，卻實現了9.1%的最高增長率，特別是美國中部和南部、中東以及澳大利亞等市場，業務凈增長達37.7%。這其中，海外工程建設領域取得的新突破，抵消了其他業務領域的消極表現。斯堪斯卡得益于一系列的成本削減和重組措施，2014年表現與上一年度持平。ACS營業額微降0.7%，其建筑和服務等傳統業務整體下滑，北美、多米尼加和巴拿馬業務量減少，本土市場EPC項目也遭遇滑鐵盧；盡管其能源與環境服務領域異軍突起、逆勢增長，也是單一地區性現象，穩定性難以保持。豪赫蒂夫營業額顯示1.2%降幅，房屋建筑和交通領域兩項主營業務均遭遇下滑，但其在制造業、能源、供排水、石油化工和電信領域均有涉足，因此相對低迷的市場，營業額下滑幅度并不大。而降幅最大的福陸公司，盡管在不同地區市場持續對優質項目進行追蹤和跟進，但短期原油價格的影響和油氣領域客戶重大投資決策的推遲還是為公司的業務帶來了相當大的不確定性。(見圖2)
從凈利潤來看，布依格逆勢大幅增長，薩伊博姆更是扭虧為盈，比爾芬格伯格由于宏觀環境變化原因出現虧損，其余公司凈利潤基本與上年持平。布依格之所以實現翻轉式的扭虧為盈，是因為出售科菲集團(Cofiroute)獲利2.4億歐元。薩伊博姆前三季度凈利潤數據的波動一方面源自工程建筑業務營業額上升，另一方面受鉆井業務不穩定性影響相當大，由于市場環境、天氣情況和個別項目影響，鉆井業務一直保持無規律大幅震蕩，使得財務數據隨之波動。據比爾芬格伯格公司內部評估，德國本土和其他歐洲國家惡化的市場環境使得電力業務遇冷，不但導致公司2014年盈利大幅減少，隨后幾年的盈利前景也隨之變化。其電力板塊業務被看衰，接受商譽測算后實際減值1.48億歐元，連累公司凈利潤表現。
從新簽合同額來看，大部分公司都實現了一定程度的上漲。(見圖3)
斯堪斯卡新增合同額增幅22%，在瑞典、英國、美國和波蘭等國別市場取得成績的顯著，其中對美國市場的開拓最為有效，僅弗羅里達I-4高速公路項目合同額就高達6.4億歐元。薩伊博姆漲幅最高，達到86%，新簽訂單主要來自委內瑞拉、秘魯、哥倫比亞和厄瓜多爾等拉丁美洲國家。福陸公司的新簽合同額則得益于油氣業務和政府項目的支持。
斯堪斯卡：
堅守重點市場 核心業務擴張
在市場方面，斯堪斯卡有選擇地確定發展區域，放棄了非洲、中東和亞太市場等不穩定的新市場，而將美國和北歐視作重點目標，通過收購兼并獲得高額的市場占有率，鞏固了傳統市場的競爭地位。2014年前三季度，北歐市場為營業收入貢獻43%，美洲市場占比擴張為38%。
斯堪斯卡憑借傳統的地理優勢，在北歐的市場地位始終穩固；而其對美國市場的成功開拓值得中國企業關注和學習。大肆并購也給該公司的管理帶來嚴峻的挑戰，斯堪斯卡在并購之后，堅持實施本土化經營策略。分公司利用公司原來的市場網絡、技術、關系網絡等既有優勢，再加上斯堪斯卡總部品牌、資金、技術和公司核心價值理念等優勢，既鞏固了原有建筑市場，又能開拓新的領域。斯堪斯卡逐漸成為美國市場最大的承包商之一，美國建筑市場也成為其最豐厚的收入來源之一。與此同時，斯堪斯卡將美國擴張的模式復制到歐洲和拉丁美洲等地區，同樣取得了成功。
在經營業務方面，該公司業務主要集中在建筑及基礎設施建設等相關產品與服務上。數據表明，斯堪斯卡2014年前三季度收益的94%來源于建筑領域。在削減成本和業務集中戰略的驅使下，斯堪斯卡進行了大規模的資產處置，2013年共出售5處位于英國的資產，其中三處為學校，兩處為街道照明項目。資產剝離不僅盤活了現金流，也使得成本削減得以實現。此外，斯堪斯卡致力于綠色建筑、施工安全等方面的研發，并在這些方面扮演著全球領導者的角色。
布依格：
多元化經營 成本結構靈活
早在十九世紀五十年代，布依格集團就通過投資成功實現了產業轉型，從單純建筑企業升級成為多元化經營典范，旗下囊括建筑類業務、電信媒體業務、能源與交通業務三大板塊，下設7個分支機構，彼此獨立經營又相互協作，有機構成了一個高效的業務集團，為客戶提供多樣化的商品和技術。布依格每年投入大量資金作為研發費用，用于技術和市場營銷方面的研發與創新。
布依格采用靈活的成本結構。建筑業務中可變成本高達80%，公司采取分包、雇傭臨時工以及項目制雇員方式使得人力成本更加靈活。金融危機以來，相比于建筑業務的蓬勃發展，此前支撐起布依格集團半壁江山的電信業務逐年下滑，成為集團負擔。布依格果斷調整經營目標，電信業務裁員556人，對員工隊伍進行重組以削減業務成本，甚至提出出售網絡基礎設施建設的邀約。
萬喜：
減緩海外擴張 瞄準交通BOT業務
法國本土市場基礎設施領域持續遇冷，給萬喜業務帶來了負面影響，據BMI預測，到2016年法國市場才能開始以0.8%實際增長率復蘇，隨后5年也只能保持1.5%平均增長率，復蘇進程相當緩慢。但交通運輸基礎設施作為基建領域重要部分，預計復蘇速度將快于平均增長率，而這恰恰是萬喜將來的業務重點。萬喜近年來在高速公路、機場建設等交通運輸方面業務斬獲頗豐；而其他領域，盡管業務部門或市場地區有所差異，但是普遍有所下降。
值得一提的是，萬喜已逐漸放緩海外擴張的腳步，38%的海外化率與2013年持平，在幾家歐美大型承包商中也屬較低水平。但與此同時，萬喜著力發展特許經營業務，盡管目前該業務在營業總額中僅占15%的份額，但是由于該業務風險有限、收入穩定，因此未來發展前景看好。其中，交通運輸特許經營領域業務發展勢頭迅猛，該業務在柬埔寨、葡萄牙分別以12.8%、9.5%速度攀升。即便基礎設施領域不景氣的法國，也達到3.5%增長率，交通運輸特許經營將成為萬喜下一階段增長關鍵。
福陸公司：
集聚項目管理和融資優勢
盡管福陸公司2014年度財務數據并不出眾，但是其優秀的項目管理能力以及良好的融資能力，弱化了危機帶來的影響，并帶來了兩位數的新簽合同額增長，值得關注和借鑒。
在以油氣業務為主的多年經營實踐中，福陸形成了規范、嚴格、細致的項目管理風格。公司的主業油氣項目和工業及基礎設施項目復雜程度高，地理涉及面廣，使公司具備了在全球各地實施復雜項目的能力。同時由于公司內部完善的項目管理體系，使公司在當前業主普遍預算有限的情況下仍能保證項目實施質量和利潤。
同時，福陸公司長期采取謹慎的財務管理策略，對于當前比較流行的BOT、EPC業務，承接項目時除了進行風險/收益評估外，還對合作對象的資金實力和融資能力詳細評估。2013年年報顯示，公司總資產達到42.8億美元，資產負債率僅為12.3%，遠低于同期我國大多數上市建筑企業資產負債率。充足的現金加上良好的信用評級，使福陸公司與世界主要提供出口信貸的多邊金融組織及商業銀行和資本市場有固定的業務聯系，多元化的投融資渠道為公司承攬大型復雜項目、降低項目融資成本和財務風險發揮了積極的作用。
