這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。
該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關系，業主選擇工程管理方式多數是依賴于咨詢工程師的建議。待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但承擔業主委托的管理和協調工作。
傳統項目管理模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制;可自由選擇監理人員監理工程。傳統項目管理模式的缺點是：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。
建筑工程管理(CM)方式
建筑工程管理方式(CM方式： Construction Management Approach)模式又稱“邊設計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優點是縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期，節約建設投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導致承包費高，因而要做好分析比較，認真研究分項數目，選定最優結合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同，一般的招標發包方式與階段發包方式的比較如圖2。
CM模式的兩種實現形式
第一種形式為代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此種方式下CM經理是業主的咨詢和代理，業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。項目管理者聯盟文章
第二種形式稱為風險型建筑工程管理(“At Risk”CM)方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP：Guaranteed Maximum Price)，以保證業主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節約的投資歸業主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。
美國通用CM合同條件
合同條件是指合同中所包括的經雙方協商達成一致的有關詳細規定，包括雙方的權利和義務、與合同有關人員的職責，以及合同的管理程序，等等。為了維護合同當事人雙方的利益，確保合同訂立的嚴密、完整和合理，目前在簽訂建設工程承包合同時，一般都趨向采用具有標準的、統一的格式和內容的合同條件范本。
美國通用CM合同條件，是指由美國建筑師學會(American Institute of Architects，簡稱AIA)和美國總承包商協會(Associated General Contractors of America，簡稱AGC)共同制定的CM標準合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non- Agency，被AIA 定為“A121/CMc”，同時被AGC定為“AGC565”;另一份適用于CM/ Agency的標準合同條件，被AIA定為“B801/Cma”，同時被AGC定為“AGC510”。(P39[2])
設計-建造(Design-Build)方式
設計-建造方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設計-建造模式是在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計-建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。
設計-建造模式是一種項目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關系，業主和設計-建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業主關心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。
設計-管理(Design-Manage)模式
設計-管理模式(Design-Manage)是指同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計-管理合同時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計--管理模式的實現可以有兩種形式(如圖 5)：一是業主與設計 -管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計-管理公司負責設計并對項目的實施進行管理;另一種是業主只與設計 -管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。
交鑰匙(EPC /Turn Key Method)模式
交鑰匙模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設計-建造方式，即由承包商為業主提供包括項目科研、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業主只需選定負責項目的設計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業主的監督下采取競標的方式產生。
EPC (Engineering Procurement Construction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優點：能充分發揮設計在建設過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優化;項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用;能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉;由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質量、費用和進度進行綜合控制;由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態的計算機管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處和生產廠直接進行項目管理無法實現的;從而達到業主所期望的最佳項目建設目標。
但是這種模式也有其缺點：業主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業主對最終設計和細節的控制力，業主代表擔任監理角色，工程設計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。
BOT模式
BOT模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。
BOT方式參與各方：
1) 主要參與方：
a. 政府 b. 項目公司 c. 金融機構
2) 其他參與方：
a.咨詢公司 b.總承包商
c.工程監理公司 d.運營公司
e.開發公司 f.代理銀行
h.供應商
BOT方式有其優越性，不僅可以減少東道主國家的外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發起人必須具備很強的經濟實力 (大財團 )，資格預審及招投標程序復雜。轉自項目管理者聯盟
工程項目管理服務(PM)方式
PM(Project Management)是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業主方的項目管理、設計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。
工程項目管理服務(PM)方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃;在項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行安全、質量、進度、費用、合同、信息管理和控制。
項目經理(Project Manager)的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關系如圖8。
管理承包 (Management Contracting)
管理承包商一方面與業主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業主的專業咨詢設計單位(如建筑師、工程師、 測量師等)進行密切合作，對工程進行管理、協調和控制。施工、設備采購由各施工承包商承擔。
更替型合同模式( Novation Contract， Nc)
業主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成(達到全部設計要求的30%～80%)時，業主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設計與施工工作，規定承包商必須與原設計咨詢公司簽訂設計合同，設計咨詢公司成為設計分包商。
優點：既可以保證業主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性，在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經驗，減少施工中設計的變更，為業主方減輕了風險。
缺點：業主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設計合同轉移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細心考慮新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少糾紛。
建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術;有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。
建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術;有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。
項目類型對于工藝復雜、設備裝置較多、且業主對這些專業技術不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業化項目管理，可保證項目順利實施;對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設的項目業主，引入PMC 模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益;對利用銀行、國外金融機構或出口信貸建設的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風險;在一些缺乏建設項目管理經驗的地區，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區項目管理水平。
項目管理承包(PMC)模式概況
項目管理承包(Project Management Contractor)是目前較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業主會在項目進行初期，選擇技術力量雄厚、工程管理經驗豐富的專業工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項目的項目管理承包商(Project Management Contractor)，與之簽訂項目管理承包合同。在這種模式下，業主僅需對基建管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術和管理優勢的專業工程公司或是綜合性的咨詢公司，另一方面專業公司通常與政府職能部門、金融與投資機構有著良好的合作關系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。
項目管理承包(PMC)管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。
在項目管理承包模式下，業主不是直接委托工程公司對各個建設項目進行總承包，而是按照如下的程序來管理項目：
首先，業主委托一家有相當實力的工程公司對項目進行全面的管理承包，也即“ PMC” 。
其次，在項目定義階段，PMC單位代表業主對項目進行前期階段的管理工作，負責項目建設方案的優化;代表業主或協助業主進行融資;對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險;負責組織或完成基礎設計;確定所有技術方案、專業設計方案;確定設備、材料的規格和數量;做出相當準確的估算，并編制出工程設計、采購和建設的招標書;最終確定工程中各個項目的總承包商。
再次，在項目實施階段，PMC單位業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。在該階段，PMC代表單位應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。
PMC項目管理組織機構設置
PMC項目管理組織機構采用項目管理單位與建設單位共同對建設項目進行管理的方式，建設單位派出一名現場代表(業主代表)對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出決定，項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進行微觀管理，并及時向現場代表匯報。
PMC項目管理模式的特點
建設項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現。隨著科學技術和建設事業的不斷發展，建設項目的規模越來越大，技術性、系統性越來越強，復雜程度也越來越高。因此，業主一般都不直接管理建設項目，而是由專門從事項目管理承包的組織來完成。這種組織具有與項目管理承包相應的機構、功能、程序、方法和技術，具有相應的資質、人才和經驗，能夠幫助業主在前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。這種管理模式與其它項目管理模式相比，具有明顯的優點：實行以項目管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質量、費用和進度進行綜合控制;長期從事項目管理的永久性專門機構，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優秀人才，擁有先進的項目管理集成信息技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態的計算機管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處和生產廠直接進行項目管理無法實現的，能有效地彌補業主項目管理知識與經驗的不足。
PMC 模式具備的優勢
1) 可以提高建設期整個項目的管理水平，確保項目成功建設。承擔PMC的工程公司，專業從事某項工程建設和管理，其項目管理經驗和技術實力均強于項目業主臨時組織的基建指揮部。
2) 有利于幫助業主節約項目投資。PMC模式一般從設計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，就可以本著節約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續階段的投資，以費用節省的目的。
3) 有利于精簡業主方面的建設管理機構。工程建設期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構協助業主進行管理工作，業主僅需保留較少人員管理項目，從而使業主精簡機構。
4) 有利于項目的系統化技術支持和售后服務。專業化的PMC的確免除了業主的大量顧慮。
5) 在工程建設項目中引入項目管理承包(PMC)模式時，尤其需要注意以下幾個基本關鍵的因素：
① 高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經驗的人才和專業技術人員組成的高素質、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據工程實際情況調整、完善、充實各類人員。
② 有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業主、承包商、設計方、供貨方等多方面的關系。PMC通過界面管理程序確認相關各方面的界面關系、信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并根據項目進展情況不斷檢查、確認和更新。
③ 與政府的合作：及時取得各級政府的批準和支持對項目的進展至關重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。
項目管理承包商的主要工作
項目管理承包商的主要工作內容是采用PMC模式對項目建設進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：
(1) 作為業主的代表，全面協助業主進行項目的管理工作;
(2) 協助業主確保整個項目的成功建設;
(3) 確定項目選用的標準規范，負責編制基礎工程設計;
(4) 編制整個工程招標書，組織評標，并向業主推薦中標人;
(5) 編制各項費用估處;
(6) 負責多項目采購服務及部分長期設備訂貨;
(7) 準備初步設計，并取得政府相關部門的批準;
(8) 對業主的融資活動提供支持;
(9) 在項目執行階段，對分包商及詳細工程設計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。
項目管理承包模式是項目管理公司受業主的委托，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務。項目管理公司具有很強的項目管理能力，它能有效地彌補業主項目管理知識與經驗的不足。對于大中型項目，業主一般都不直接尋找EPC承包商，而是通過招標，首先選擇有經驗、有競爭力的工程公司或項目管理公司，作為項目管理承包商，即PMC。再由項目管理承包商代表業主組織招標和評標，選擇EPC工程總承包商，或者分包商，并對其進行全過程的管理工作。項目管理公司一般采用收取“服務費+獎罰+目標管理收益分成”的辦法與業主簽訂管理總承包合同。
項目管理的組織形式
1) 業主：項目業主為有效進行工程實施管理，可委托PMC單位成立工程項目管理部，作為負責管理本工程項目的代表機構，具體履行工程合同建設中的業主職責和權限，按照合同和項目建設管理大綱對承包人、監理工程師、本合同工程的組織實施進行管理。
2) 監理：項目建設監理單位。現場設置工程建設監理部，根據項目管理部的授權和監理合同協議書具體履行工程施工監理的職責和權限。
3) 設計：項目設計單位。由業主根據委托勘測設計合同對其約束，并要求現場派駐設計代表負責技術交底、設計變更、技術服務等有關事項。
4) 施工：各承包人相互獨立又相互協調。所謂獨立系指各單位按照所獲得的工程內容，單獨成立一個完整的現場機構獨立工作;所謂協調系指各單位目標一致，根據合同談判承諾可通過項目管理部對其之間的協調、協作等方式來滿足和確保實現工程總體目標的需要。
在工程項目建設過程中，項目業主可把工作重心僅放在征地拆遷、三通一平的前期工作當中，發揮積極的干預和統一指揮的協調的作用。而項目具體運作過程中的招標、工程建設實施管理工作全部由委托管理單位(PMC)全面實施管理。在具體實踐過程中，業主可充分體會到這種管理的優勢，體現了專業機構、專業人士來管理項目，使工程項目的開展和運作過程有序得當，符合項目的客觀規律，避免給項目造成巨大的損失。而項目業主自己在項目具體實施過程當中只需派少許的人員和委托管理承包單位取得聯系，可以通過委托單位的管理工作報告、工程簡報和工程快報等不同途徑，了解和掌握了工程動態信息。這樣，業主就可以放開手去做自己心有余而力不足的事情。由專業機構、專業人員來控制工程項目的實施，可以避免由于其不懂項目管理而造成合同糾紛和經濟損失的現象，目前支付承包管理費是小帳，而專業化管理所帶來的經濟效益是大帳。
業主與項目管理部的關系
1) 委托與被委托的合同關系：業主與項目管理部之間首先為合同關系，委托合同已經明確了各自的責任和權利。
2) 監督與被監督的關系：按照委托管理合同，項目管理部將對授權外的問題處理提出意見報送業主，業主將通過合理的書面指示對項目管理部的工作提出要求或批復，并依據委托管理合同和項目建設管理大綱對項目管理部實施監督和考核。
3) 支持與配合的合作關系：兩者依據委托管理合同的職責，并通過項目建設管理大綱來調整以取得相互支持和配合，圓滿完成全部管理工作。
項目管理部履行職能的主要方式(工作的開展)
1) 決策職能：對項目實施過程中的重大問題處理通過聯席會議制度、生產調度會、監理組織的生產例會和專題會議、組織會審以及按照程序審查報批制度等方式進行決策。
2) 計劃職能：圍繞項目的全過程、總目標，將根據監理工程師批準或根據項目監理大綱可能需報項目管理部審查后批準的總體和階段計劃履行業主授予的職權，并通過動態計劃協調控制全項目，保證建設管理協調有序地實現預期目標。
3) 組織職能：根據完成的招投標工作，依據設計、咨詢、監理、發包等合同文件，組織或配合業主實施完成項目不同階段、不同內容的建設任務。
4) 協調職能：項目管理部除了有必要時協調承包人之間或承包人與監理工程師之間的關系外，將根據工程進展情況根據合同采取協調和調整工程內容等協調手段確保實現目標。
5) 控制職能：項目管理部將制訂考核辦法、檢查、抽查和審核等作為保證手段，通過監理工程師的控制和管理及決策、計劃、協調、信息反饋等措施，對投資、質量、進度等方面進行管理與控制。
6) 激勵職能：項目管理部根據工程項目進展情況將考慮制訂有關激勵機制和辦法，通過精神激勵或物質激勵，充分發揮承包人、監理工程師或其個人的積極性和創造性。
7) 監督職能：通過合同以及國家法律法規等約束，項目管理部依據委托管理合同，對項目實施進行全面監督，確保本項目順利實施。項目管理部專人負責安全和廉政監督，現場管理工程師對項目實施的現場活動進行監督，各部門依照職能分工對進度、質量、投資、合同等方面進行全方位監督。
