世界頂級承包商的發展模式和啟示

上海魯班企業管理咨詢有限公司   陳艷,賀靈童

 國際工程承包市場可謂波云詭譎，我國大型承包商發展迅速，然與世界頂級承包商依然有差距。解碼世界頂級承包商的成功秘訣，尋中國建筑企業借鑒之道。引自《建筑中文網》

        篩選世界頂級承包商

        2008年全球金融危機以來，全球經濟依然低迷，甚至有著二次探底的可能。全球資金流動趨緊，金融機構普遍惜貸，工程投融資困難的情況仍將持續；歐美國家債務危機下，當地建筑業務萎縮；新興經濟體增速也大幅放緩；中東、北非地區動蕩可能繼續存在并有蔓延趨勢，安全隱患讓人忘而卻步。

        全球建筑業面臨著近些年最大挑戰，能歷經挑戰笑傲全球承包市場的承包商才能稱之世界頂級承包商。

        企業普遍追求規模，言必稱“做大做強”，但經常陷入“大而不強”、“外強中干”或盲目規模擴張而一敗涂地的境地。魯班咨詢認為，能真正稱得上世界頂級承包商除了產值規模大之外，還必須具備較好的盈利能力、國際化程度高并能抵御經濟周期對企業經營業績的波動影響，及在資本市場上獲得廣泛認可，能為股東創造良好價值的公司。

        基于對世界頂級承包商的界定，我們選取了ENR（《工程新聞與紀錄》）全球承包商225強前50家作為候選企業，核算50家企業10年產值復合增長率、近兩年凈利潤率及市值與產值的比率，綜合評估三項指標，最終獲得10家世界頂級承包商：分別為印度拿丁（Larsen & Tubor）集團、西班牙ACS集團、意大利塞班（Saipem）集團、法國德希尼布（Technip）、法國萬喜集團（Vinci）、瑞典斯堪雅（Skanska）、韓國現代和GS集團、美國KBR集團和福陸（Fluor）公司。

        2011年，十大工程承包商全球營業額均在500億人民幣以上，規模最大的為法國萬喜，為3100億元；凈利潤率最高為印度拿丁集團，達到9%，堪稱最能賺錢的工程承包公司，其次為意大利塞班，專注于石油化工工程承包讓其擁有了更高的利潤率水平；凈利潤率略低的為美國福陸公司，但在美國經濟如此不振的條件下，營業收入增長了12%，凈利潤增長了58%，無愧于老牌并馳騁歐美高端工程建筑領域的大佬，而ACS因為2011年并購全球第8大承包商豪赫蒂夫（Hochtief）支付較大成本，凈利率有所下滑。

        

        數據來源：整理自Bloomberg財經數據.

        工程承包商的國際化程度，一定程度上體現企業的國際知名度和承接多樣化、高技術含量和高復雜度工程的能力。從十家頂級承包商數據分析，國際化程度較高的依然為歐美企業，美國的KBR、瑞典斯堪雅國際化水平高達75%以上，意大利的塞班和法國的德希尼布國際化產值貢獻率甚至高達95%以上。印度拿丁集團的國際化程度則略微偏低，僅有13%，主要是因為印度作為發展中國家，國內有著大量的基建需求，作為印度私有工程承包商老大，拿丁集團的專注主業、重視人才和企業成本管控的戰略戰術尤值得中國企業學習。

       

        數據來源：ENR.

        眾所周知，建筑工程行業與宏觀經濟環境高度相關，特別是在經濟低迷期能繼續保持企業的高速成長將彰顯企業雄厚的實力。2008年的世界金融危機，讓ENR225眾多國際承包商業績大受影響。鑒于數據可獲得性，我們計算了候選企業的十年復合增長率，其中西班牙ACS以十年高速發展榮居榜首。

       

        數據來源：ENR，鑒于數據獲得性，印度拿丁、韓國GS為6年復合增長率、意大利塞班為5年復合增長率.

        作為世界級工程承包商，其在資本市場上的表現成為繼產值水平、盈利能力指標之后衡量公司市場規模、融資能力、經營風險及為股東創造價值的參照系數。市值與產值比，可以簡單理解為企業每獲得1元營業收入，能從資本市場獲得市值認可。印度拿丁2011年市值產值比率表現最好，達到1.6，意大利塞班和法國德希尼布這一比值也超過1。而同比下，中國建筑、中國中鐵、中國水電等央企巨頭的市值僅為產值的20%或30%左右，可見中國央企巨頭的融資及創造股東價值的能力還有待大幅提升。

       

        數據來源：產值數據來源于Bloomberg，市值以2012年3月13日收盤時市值計算.

        頂級承包商的成長軌跡

        根據墨爾本大學與清華大學的合作研究，國際頂尖承包商的成長基本都是國內業務先達到一定規模，經營模式成熟之后逐步走向國際。隨著市場的需求多元化，公司的業務規模也越來越多元化。下圖顯示了大部分頂尖的國際承包商的發展軌跡。

       

        圖片來源：《頂級國際承包商的業務特征和發展模式》

        十大頂尖承包商也呈現相似的發展路徑。

        成立初期，專注于專業化發展，打造差異化競爭優勢。美國福陸公司發家于油氣工程，最初在新興的石油工業領域以其富有創新意識的模式和精湛的工程建筑技術贏得聲譽；美國另一家公司KBR最初僅從事鐵路建設；法國德希尼布則是專業化發展的典型代表，公司由法國石化協會所建，以發展法國本土及海外的煉油和石化工廠項目，2010年ENR數據顯示，該公司所有項目均來至于工業/石化；萬喜集團則主要從事房屋承建。

        快速成長期，專注于國內發展，以提升企業知名度和市場份額，并逐步呈現產品多元化趨勢。隨著福陸公司聲名鵲起，進入了20年的快速發展期，以其成熟的石油精煉施工技術承接了美國各大洲大量高技術含量、高復雜度的項目，這一時期讓福陸收獲的不僅僅是項目技術和市場份額，公司的品牌知名度開始享譽海內外；法國德希尼布與福陸在成長期發展策略相當；萬喜集團則由最初的房屋承建逐步向工業、電力等領域擴張；KBR與美軍合作，并設立子公司開始進入石化領域。

        海內外擴張期，通過上市融資，以提升資本運作能力，并開始走向海外。韓國現代早于1965年登陸泰國市場后，便開始全球擴張步伐并在1984年被《財富》評為全球十大承包商；萬喜集團通過并購重組，獲得施工技術得以進軍德國市場；KBR進駐加拿大、泰國等多國家多領域；德希尼布搶占煉油、化工市場，并購CLE，進一步擴大市場份額；韓國GS通過與Lucky海外建筑公司合并，成功上市后開始向阿拉伯、美國等海外擴張；福陸成功上市，并逐步開展沿海鉆孔等多元化業務，并將傳統的石化精煉業務向韓國、澳洲等地擴張。

        全球化戰略推進階段，兼并或并購是比較常見的策略，通過縱向或橫向并購，實現產業鏈的延伸。福陸通過收購建筑設計領域的領頭羊Daniel公司，實現了設計與施工環節的協同；萬喜集團收購Norwest、CBG等公司，并開始涉足特許經營；德西尼布公司收購了專門做磷酸鹽和農業化學產品的Speichim公司，業務領域擴大到不同類型工廠的建設項。

        戰略重組階段，建筑業的利潤率低，并隨著全球化和多元化進程，各公司經營層面均出現不同的問題，重組主營業務，調整項目經營方式成為共同選擇。印度拿丁在CEO奈克上任后的第一件事情，剝離非核心業務；福陸•丹尼爾公司總攬公司業務領域的所有建筑施工和工程項目承包管理。這就使得整個集團內部具有較強的業務關聯性，以工程建筑施工和項目管理作為基礎業務，并以此為輻射中心向其他領域滲透發展；ACS集團的發展歷史更是一部以主營業務為核心的并購史，成就了ACS模式的并購神話。

        成功秘訣

        建筑企業的快速成長和擴張過程中，對資金、上下游產業鏈的延伸、產品多元化、及海外擴張中東道國可能出現的水土不服等現象，都對建筑企業的發展模式提出了更高的要求。沿著世界頂級承包商的發展軌跡，可以發現承包商發展的幾種模式。

        戰略聯盟。所謂戰略聯盟，是指獨立的組織之間為實現各自的戰略目的達成的一種長期或短期的合作關系。通過戰略聯盟，短期內實現資源與技術的優勢互補，提升企業競爭力；可獲得規模經濟的同時分散經營風險和成本；以較低的成本和風險進入新市場。

        福陸公司在其大舉進軍海外之時，選擇了知名建筑設計公司丹尼爾（Daniel），各自出資50％組成合資企業，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區從事工業加工、采購和建筑業務。該合資公司很好地實現了建筑設計與施工的協同效應。同時，福陸為提升承建化工項目的競爭力，與英國知名化工集團ICI開展聯合開發氯－堿工業技術。

        KBR公司則是與政府戰略合作最成功的一家。公司是目前伊拉克最大的服務承包商，單伊拉克和阿富汗的工程，KBR與美國政府就簽下了價值82億美元的合同，從中獲益9.5億美元。同時，為維護從巴爾干往南延伸到非洲之角、往東到阿富汗和吉爾吉斯斯坦這一線的美軍基地，KBR也得了數不清的錢。

        德希尼布的發展史中，戰略聯盟成為公司在關鍵時刻的救命稻草或助推器。上世紀80年代，因受法國宏觀環境影響，德希尼布幾乎瀕臨破產邊緣，其客戶加拿大國營石油公司的及時注資，為公司提供了強大的資金支持。而德希尼布得以進入蘇聯市場，也得益于合資公司。2003年，公司宣布與俄羅斯Luk組建合資公司，2004年，公司斥資40億美元與日本千代田公司成立合資企業，啟動Qatargas二期項目。

        拿丁集團則通過戰略聯盟，獲得地產金融開發公司HDFC 2050萬美元的資金支持，與其共同開發印度的地產項目。

        斯堪雅通過與可口可樂公司組成戰略聯盟，由其負責可口可樂公司在美國、中歐、前蘇聯和其他一些國家的工程。

        并購擴張。并購指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。并購的動機直接體現為協同效應，通過并購，可以擴大生產經營規模，降低成本費用；提高市場份額，提升行業戰略地位；取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力；實施品牌經營戰略，提高企業的知名度；取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡等。

        十大頂尖承包商中，以萬喜集團和ACS的并購戰略尤為成功。

        萬喜集團的前生是由GTM公司和SGE公司于2000年合并而成，兩家公司的合并，為萬喜的騰飛奠定了基礎。合并后的萬喜，通過一系列的并購戰略，極大增強了公司的核心競爭力。并購高速公路特許經營公司ACF和Scota，成功獲得法國高速公路特許經營權；而并購Soletanche Bachy公司，讓公司極大增強在巖土工程和隧道工程建設領域的實力；并購Vossloh，則鞏固了公司的特許經營能力；2010年的三大并購——萬喜能源并購Tarmac、萬喜路橋并購Cegelec和Faceo，正是公司業務一體化戰略的體現。

        ACS的并購則更甚萬喜集團，其成長史就是一部圍繞主營業務進行戰略并購的歷史。1997年OCP、Auxini和Gines Navarrode三家并購的公司重組，誕生ACS，主營建筑施工業務。發展至今，ACS分別通過并購建筑各細分領域知名建筑企業，成為交通、環保、通訊和能源領域的專業承包商，并將其海外擴張領域延伸至北美。最為引人注目的是股權收購世界第三大特許承包豪赫蒂夫，讓公司一躍成為世界頂尖承包商之一。

        業務核心化。業務核心化，是指承包商發展到一定階段，因業務線或業務區域過廣、過雜，為實現公司的良性發展，采取的一種重組公司業務結構，以聚焦主業的發展戰略。

        業務核心化獲得最大成功的當屬印度拿丁集團。拿丁集團的重新崛起始于新一任CEO奈克1999年的登臺。“業務規模過小，過于龐雜”，是奈克上臺時對公司的評價。他上臺后，對公司的所有業務進行了重新梳理，分為核心業務、非核心業務和邊緣業務，逐步剝離后兩類業務，并注重項目利潤，聚焦核心業務的競爭力提升。奈克任職CEO的十年中，拿丁集團市值上升30倍，公司營業收入由10億美元向100億美元邁進。

        ACS的并購史中，不可忽略的一點就是公司一直定位于核心業務多元化，不失時機地剝離非核心業務，先后出售休閑產業Parque de Atracciones De Madrid、環境服務公司SPL，回籠資金集中主業的發展。

        福陸集團將福陸•丹尼爾公司定位于建筑工程管理服務公司，總攬化工、能源、煤炭、基礎設施、電力等承包項目，發揮業務關聯性作用，實現集約化的資源配置與項目的協同效應。

        信息化。當信息技術已經或即將成為企業競爭力的核心來源，當各大承包商的業務遍布全球，我們有理由相信，信息技術也將成為顛覆項目管理方式的導火索，掀起建筑業的改革大潮。世界頂級承包商的成功秘訣除了戰略聯盟、兼并重組、業務聚焦之外，信息化也成為關鍵要素之一。

        韓國GS建設針對項目施工管理有TPMS（Total Project Management）綜合管理系統，通過該網絡體系，參與施工的各個部門可以實現施工信息聯網和共享，隨時了解工程施工進度、施工質量、物資設備進場、資金收支等一系列情況。GS建設各事業本部所屬項目均采用TPMS綜合管理系統，項目經理部每個管理者均按照相應制度進行管理，并及時將相關信息上傳，避免了不必要的窩工、誤工。

        而現代建設則認為未來的建筑發展趨勢是生態城市，為此大量應用相關信息化技術提升企業在綠色建筑承包方面的表現�，F代建設已經擁有一套成熟的基于BIM的虛擬設計與建造系統（Virtual design & construction system，VDCS）并已獲得專利，通過及時獲得精確建筑信息，為更快速、有效地決策制定提供可能，基于網頁系統使得任何使用者可以輕易獲取并存儲建筑數據信息，對已有的建筑工程信息進行保存用于后期相似建筑類型的分析對比。

        美國KBR的業務遍布全球，多項目運作是常態，公司引進了新的企業項目管理系統Impress for EPM來對這些項目進行管理。該系統在SAP和Primavera、Microsoft Project系統之間起了相互補助和融合的作用，發揮了很好的橋梁作用，將不同系統的數據進行整合和優化，特別是在材料管理、資源整合和合理分配等方面大大提高了KBR的管理效率。經過有效的管理，KBR可以在全球范圍內通過系統隨時獲得其想要的信息，各個項目都可以從系統中獲取最全面的信息，從而提高了公司的運作能力，降低了管理成本，提高了辦事效率和客戶滿意度。

        中外大型承包商對比

        中國承包商闖蕩海外市場距今已30余年，取得了不俗的成績。2011年我國對外承包工程業務完成營業額1034.2億美元，同比增長12.2%，新簽合同額1423.3億美元，同比增長5.9%。2010年，ENR國際承包商225強，我國已有51家承包商入圍，且實現了570億美元的海外營業額，占全球海外承包市場的15%，是2004年的五倍。盡管如此，我國建筑企業“走出去”的質量并不高，“受傷”的故事卻也屢屢見報，并造成較大社會影響。這其中不乏海外事故頻發，地區安全風險等不可抗力因素，但更多體現的是“中國式”打法、工程項目管理水平等越來越難適應新形勢的需求，而中國企業間的“同質化競爭”又添了不和諧的一筆。

       

        數據來源：商務部.

        通過10年產值復合增長率、近兩年凈利潤率及市值與產值的比率三項指標，魯班咨詢評選出最有競爭力的十家頂級承包商，而將中國六大央企作為中國的種子選手，看看與頂級承包商的差距。我國六大央企分別為中國建筑、中國中鐵、中鐵建、中交建、中國中冶、中國水電，其2011年的營業收入分別為4828.37、4597.01、4573.66、2953.70、2301.78、1134.71億元，六大央企建筑板塊的營業收入高達17241億元，占全國總產值的15%。如果僅從規模來看，中國承包商已走在世界的前列，2011年ENR全球承包商225強，六大央企中最小的中國水電也以158.83億美元的承包商，位列全球第15大承包商，然而規模擴張的同時我們更關注擴張的質量。

        復合增長情況。近十年來，我國建筑業發展迅速，每年以20%以上的速度在增長。受益于國內巨大的基建需求以及不斷增長的國際份額，我國建筑企業的增長速度也較高。為與國際承包商的數據保持一致，我們選擇了2002~2011年ENR全球承包商的數據，發現我國承包商的復合增長率均較高，與國際頂級承包商中增長幅度最高的ACS不相上下，普遍在30%以上，最小的中國建筑也有26.7%的年復合增長率。從復合增長情況來看，歐美傳統承包商無法與中國承包商抗衡，主要是國際金融危機的背景下，國際工程承包市場有所萎縮，而中國一直沿襲用投資拉動GDP增長的模式，“四萬億”更將這種模式推向頂峰。

       

        數據來源： ENR.

        盈利能力。我國建筑業普遍盈利能力較差是個不爭的事實。目前我國建筑企業產值利潤率已提升至3.6%，但很多大型國企普遍反映利潤率只有1~2%之間。從近兩年六大央企的凈利潤率水平來看，中國建筑與中交建表現較為優異，2011年凈利潤率高達4.0%；其次為中國水電，達到3.5%；中國中冶和兩大鐵路基建巨頭利潤率較低，不到1.8%，與其他央企也有較大差距。相比之下，頂級承包商平均水平為5.9%，對中國建筑和中交建來說，可以望其肩項了。

        有趣的是，六大央企都不同程度地涉足了房地產業（中交建集團已吞下中房集團，但在股份公司中暫時沒有體現），尤其是中國建筑。2011年，中國建筑已經以4260億元的建筑板塊收入位列全國最大的建筑企業，但只占其收入10%的房地產業貢獻了37.3%的營業利潤，建筑業板塊的毛利率只有8%。中國建筑涉足房地產業已有較長時間，且房建與房地產開發屬于同一鏈條。但在鐵路基建投資不利的情況下，轉戰房地產業也成為兩大鐵路巨頭的轉型方向，似已失了天時與地利。

       

        數據來源：各大建企年報.

        我國大型央企是中國承包商“走出去”的表率。雖然海外擴張的營業額比重并不算高，但近些年有著穩步地增長。不過“走出去”的盈利情況卻不容樂觀。以中國中鐵的海外業務為例，公司在全球近60個國家和地區開展業務，但海外業務盈利水平遠遠不及國內水平。

        資本市場認可程度。市值與產值比能很好地體現資本市場對企業盈利能力、可持續發展能力的認可。市值產值比高，表明建筑企業能從資本市場融得更多的資金，這對于資本投入頗大的建筑業而言十分重要。我國六大央企已陸續登陸A股市場，但市場認可程度卻很一般。原董事長孫文杰對中國建筑唯一不滿意的即是股價，無奈帶著遺憾退休。雖然六大央企都是上千億的市場規模，但2012年3月13日時，市值上億的只有中交建一家，為1232億元，中國建筑接近千億，為966億元。2011年，六大央企中市值產值比最高的為中交建，為0.42，最低的是中鐵建，僅有0.12。相比之下，印度的拿丁集團市值產值比高達1.6，最小的ACS也有0.32。2011年，市值最高的萬喜集團雖然營業收入只與央企中排名第四的中交建相當，但其市值甚至大于最大兩家央企（中國建筑、中國中鐵）的市值之和。

       

        數據來源：市值以2012年3月13日A股市場收盤價與股本乘積計算.

        對我國承包商的啟示

        通過剖析世界頂級承包商的成功秘訣，有很多值得中國建筑企業的借鑒之處。

        全生命周期理念。建筑施工只是整個建筑產業鏈的一個環節，建筑企業必須站在項目全生命周期的角度思考企業未來的發展。在項目管理過程中，建筑企業必須打破設計、施工、運營分割的局面，淪為“來料加工”部門。利用項目全生命周期理念，實現項目信息、數據從上游到下游的流動，極大地提升項目管理中數據獲取能力，提升決策有效性與項目精細化管理水平。這一方面，支持該理念的信息化技術——BIM已趨于成熟。從產業價值鏈來看，施工如同制造業的生產環節，處于微笑曲線的最低端。建筑企業必須站在項目全生命周期的角度思考企業未來的發展，向微笑曲線的上下游環節獲得更大的利潤。利用傳統施工業務優勢，縱向整合產業價值鏈，向前介入項目開發與投融資，獲得施工業務的協同效應；向后介入項目的后期運營環節，獲得持續穩定的現金流。目前，我國不少企業在開展BOT、BT項目，是最初級的“特許經營”方式。特許經營需要公眾與公共機構的認可，并提供法律保護和發達的金融體系的支持，我國目前還不擁有這種環境。

        明確企業發展階段，選擇合適發展戰略。從頂級世界承包商的發展軌跡模式來看，我國大部分建筑企業還處于成立初期向快速發展的階段，專業化、差異化、業主聯盟是適合我國大部分建筑企業的戰略選擇。而目前我國建筑企業同質性十分明顯，以相似的經營手段經營相似的業務，價格戰在所難免。而且受益于我國近些年大量的基建投資與房屋建設投資，總體業務量較多，建筑企業發展還是通過增加生產要素投入實現的外延式擴張，依然沿用粗放式管理方式，管理水平低下，生產要素的利用效率并未得到明顯提高。如此一來，建筑企業無法構建自己的核心競爭力，無法通過技術、管理水平等從市場脫穎而出，就盲目進行海外擴張是冒進的，內功沒有練好前盲目“走出去”必然很受傷。

        業務核心化，專業化打造核心競爭力。從頂級承包商的發展軌跡來看，在迅速擴張的階段，承包商不免實施大量的并購行動，并進行業務的多元化擴張，但都適時進行戰略業務的調整，實施聚焦戰略，及時剝離無關多元化業務。即使部分頂級承包商涉足三至四項領域的施工業務，但培養每項業務的全球領先核心競爭力，在領域內精益求精，成為支持企業的領袖地位的重要砝碼。通過并購、多元化等方式擴張后，建筑企業必須及時調整業務戰略，建立基于核心業務的能力，實現有效率的擴張。

        積極創新，提升海外競爭優勢。作為海外承包市場的新興力量，中國公司憑借著勞動力的低成本和堅毅的品質在國際承包工程市場闖出了一番天地，但是這種單純依靠勞動力成本的比較優勢的做法帶來規模擴張的同時，伴隨而來的是管理的低效益、員工的低工資和對社會的低貢獻，更為嚴重的是對這種低層次競爭手段過度依賴心理而導致的對管理創新的扼殺。建筑企業應該投資于企業的價值創新、技術創新，致力于差異化運作和發展，進行企業內部管理體制的改革、加強對企業經營風險的管理，轉變增長方式等是中國公司在未來幾年戰略轉型的必經之路。

        可持續發展理念�？沙掷m發展是國家和社會必須面臨的嚴重課題，建筑企業作為浪費大戶，必須及時調整發展戰略，將可持續發展理念作為應對未來競爭，謀求基業常青的戰略任務�？沙掷m發展并不只是節能、節水、節地、節材的“節約”工作，更多地需要通過信息化技術，優化設計和新工藝、新材料、新設備的研發與應用等方式，提升資源的利用率、減少消耗與排放，提升與環境和諧相處的能力。