引言
風險在項目中是普遍存在的，項目管理在一定程度上可以說就是風險管理。由于內、外部環境的快速變化，項目以及項目群所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風險種類也越來越多，導致的損失規模更是越來越大，這些都促使科研人員和實際管理人員從理論上和實踐上重視工程項目的風險管理。工程項目實施過程中的風險與所有參與者(業主、承包商、設計、監理、供應商等)有關，涉及眾多組織，如何使這些組織間資源最優化配置是合作管理風險機制所要解決的基本問題。國資委也指出，具有上下游產業關系或具有優勢互補關系的企業間，要加強產品供應、技術開發、市場開拓等方面的合作，形成戰略聯盟，實現資源、信息共享。鑒于伙伴關系模式能最大程度地整合建設業資源，有助于相關組織的革新、學習和提高效率[1]，有必要建立基于伙伴關系的項目風險管理機制，充分整合項目開發相關各方的資源，以有效提升中國建設業風險管理水平。
一、伙伴關系管理模式
1.伙伴關系的概念。伙伴關系應用于項目實施源自美國，目前主要應用于北美、歐洲、澳洲等地，已有十余年歷史。伙伴關系模式是：“兩個或多個組織間的一種長期合作關系，旨在為實現特定目標盡可能有效利用所有參與方的資源;這要求參與方改變傳統關系，打破組織間壁壘，發展共同文化;參與方之間的合作關系應基于信任，致力于共同目標和理解尊重各自的意愿”。從建筑業市場的自身特點來看，引入伙伴關系模式也有其必要性。建筑業產品的品質是由不同的組織決定的，這些組織包括業主、承包商、設計、監理、供應商和運行單位等。如果各組織間缺乏合作，將導致決定項目品質的各個組織的資源難以充分整合。伙伴關系管理模式則可以通過不同層面的措施實現組織間資源的最優化配置，從而提高項目的實施結果，最終為所有組織帶來利益。相對于傳統方式，伙伴關系方式可以降低項目造價1.76%，縮短工期約8.99%;在伙伴關系的基礎上，美國、英國和澳洲的一些工程加入了激勵機制，即風險共擔、利益共享，這些項目實施的結果顯示，相對于目標，實際成本降低了8.1%，工期縮短6.94%。
2.伙伴關系模式的組織結構。項目管理的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。秦旋的研究提出了伙伴關系模式的組織結構。
在這種組織結構中伙伴關系模式的小組與其他組織模式不同，其人員不是由業主或承包商的人員單獨組成，而是由項目各參與方人員共同組成。伙伴關系小組打破了傳統的組織界限，它是各參與方在項目上的一個臨時共同體，有其特定的目標和職能。中立的第三方也是項目參與各方共同指定的一個與項目無任何利益關系的第三方。當項目實施過程中發生了項目參與各方自己不能協調解決的爭議時，可以由中立的第三方來參與解決這一爭議。
但是這種組織結構未能將風險管理納入整個項目全生命周期的管理，也沒有將伙伴關系在風險管理方面的真正優勢體現出來。為此，筆者認為有必要根據風險管理目標和發展方向，利用伙伴關系和風險管理的方法，建立基于伙伴關系的風險管理模型，發揮伙伴關系作用和長處，將風險管理納入整個項目各參與方的全過程的管理，提升風險管理和項目管理的水平。
二、風險管理的發展方向
傳統的風險管理往往是通過把風險管理的意識、針對風險管理的活動納入日常具體的每一項工作中，通過培訓將管理職責落實到每一個人員身上，所有的風險管理活動都與項目的具體任務結合。因此可以看出，它主要通過每個人保障自己所負責的工作不出現不可接受的風險來保障整個過程、整個系統的風險處于可以接受和控制的范圍，但是這樣會造成人員之間對于風險信息缺乏溝通，尤其對一些重要而且復雜的風險的識別、跟蹤難于通過工作的分解由某些人員獨立來完成。可見，這種風險管理的缺點在于風險的相關活動過于分散，從而容易造成風險管理缺乏全局性、系統性和連續性，并且使風險信息的交流、風險知識的共享變得困難。
1.團隊的風險管理。團隊風險管理的思想則與上述傳統的風險管理不同，它用一種共享的觀點來看待項目整個壽命周期中的風險，這里的“團隊”是指與項目相關的各個單位和部門以及每個階段中不同管理層的人員。對于建設項目來說，可能包括業主、承包商以及監理單位等，還可能包括設計單位、分包商、材料供應商以及運營方。
團隊的風險管理是讓具有不同知識背景、代表不同利益和需求的人員參與整個項目過程的風險管理，團隊的風險管理是一種全局系統的管理，強調信任、協作、溝通以及知識共享，團隊中的參與人員對風險的態度更加充滿積極性和主動性。
團隊的風險管理需要建立專門的風險管理機構來進行日常的協調、交流、培訓、指導工作，以及建立高效的信息系統來對項目中的知識進行管理。因此，團隊風險管理應該遵循以下幾條原則：(1)共享的觀點，即項目的成功建立在共同的目標、主人翁精神和集體責任感的基礎上;(2)對不確定性的預見，即預先考慮問題，對不確定性的后果進行估計，同時對項目資源和活動進行管理;(3)公開的溝通，在項目的不同層次中通過正式或非正式的形式使信息自由流動，各參與人員暢所欲言并達成一致意見;(4)對個體觀點的尊重，在風險識別和管理中，個體的意見往往能夠體現對事物的獨特認識;(5)系統的思想，從系統層次上進行問題的界定、分析、設計與研制;(6)項目管理的有機集成，風險管理是項目管理必不可少且重要的組成部分;(7)主動的策略，建立在對未來事件預測基礎上的計劃和實施活動;(8)系統及適應的方法，即適應項目組織結構和文化的系統方法;(9)規范和持續的過程，對項目全過程中的風險進行持續的跟蹤、識別和管理。
2.持續的風險管理。任何一個特定的風險都將經歷識別、分析、計劃、跟蹤、控制等過程，而風險的管理活動在整個項目的周期內呈現連續性、并行性、迭代性。例如，在一些風險正在被跟蹤的同時，另外一些新的風險被識別和分析，對某一風險所采取的減輕計劃在執行中有可能產生其他新的風險。由于項目風險的來源和其產生的后果會隨項目的不斷進展而發生變化，所以一旦各種風險已經被識別和評價，那么采取措施越早越好。對某一特定風險的持續跟蹤將不斷獲得越來越多的相關信息，而風險的優先級就有可能發生變化。因此對項目的整個周期而言，就要求在每一階段開始之前，對風險的集合進行分析和評價，以便選出那些關鍵和重要的風險來進行不斷的跟蹤和持續管理。在對風險進行管理的過程中，項目團隊應該通過正式或非正式的工作渠道來進行有關重要風險的狀態、活動以及即將出現的風險的信息溝通與反饋，及時對相應的工作進行文檔化標準化管理。
持續的風險管理過程不僅要滿足組織戰略的需求，還要滿足項目全生命周期各階段的風險管理目標，如規劃、計劃、啟動、實施和結束等環節的要求為實現這一目標，項目風險管理過程必然要對傳統的風險管理理論作出調整，并且融合傳統的風險識別、量化、評估、控制的全過程。
3.集成的風險管理。為了將建設項目范圍內的風險管理活動形成一個有機的整體，需要集成項目的風險管理，將風險管理納入整個項目的管理，項目集成風險管理需要有一個系統的框架，基于團隊的集成管理體系是以系統方法、管理組織、風險信息為支持要素，組織文化這一特殊要素是其他要素的運作環境，在項目的壽命周期內進行持續的風險管理。建設項目集成風險管理框架結構。該框架是以管理目標作為錐頂，以系統方法、管理組織和信息系統作為錐底，以組織文化作為運作環境。
三、基于伙伴關系的項目風險管理模型
根據上述關于風險管理的最新研究思想及中國項目風險管理的現狀與需求，結合伙伴關系在風險管理方面的優勢，本文提出了基于伙伴關系的項目風險管理模型，該模型可以從伙伴關系平臺、風險管理體系和建立多視角多層級考核體系促進項目風險管理，使項目的各參與方積極投身于風險管理，并使項目范圍內的風險管理活動形成一個有機的整體，成為全過程項目管理的一部分，使風險管理目標與組織目標和項目目標融合，并使風險管理成為項目各方參與的持續管理過程。
該模型中伙伴關系平臺為組織根據風險管理責權進行項目風險管理提供資源支持，而組織間和組織內高效管理風險的動力來自伙伴關系理論雙贏思想的延伸——項目利益/風險公平分配的激勵制度。
1.伙伴關系平臺。伙伴關系旨在整合項目開發所有組織的資源，其中項目開發核心企業居于中心地位，因而需建立以項目開發核心企業與咨詢機構、設計、監理、承包商、供應商、中央政府、地方政府、當地居民、用戶和金融機構等利益相關組織參與的多層級伙伴關系模式，這屬于“利益相關人級管理模式”，是相對于“項目級管理模式”和“組織級管理模式”的組織創新。在組織研究領域，隨著全球經濟一體化和信息技術的迅速發展，組織存在的目的、價值、方式也需要進行相應的改變和創新：要修改組織價值的評價準則，從只關心自身利益到關注組織的社會、生態、環境價值;要拓展組織利益的相關群體，從只關心組織擁有者利益到關心所有相關者的利益[9]。
在伙伴關系平臺中，需包含不同要素，這些要素可以分為兩類：一類是行為要素，包括共同目標、態度、信守承諾、公平和信任，其中信任是核心;另一類是交流要素，包括開放、團隊合作、有效溝通、問題處理方法和及時反饋，這五個要素互相關聯。行為要素屬于互信機制，其作用在于能促進交流要素的有效實現，因為如果各參與方能建立相互信任的關系，愿意充分地溝通，使各種信息順暢交流，則能獲得兩方面的好處：一是可讓信息流動加快，從而提高工程實施效率; 二是可鼓勵各方分享經驗和對問題的看法，即增加了用于決策的數據，使決策更為科學，從而使決策價值最大化。因此，伙伴關系平臺需建立項目利益相關組織之間的合作模式、互信機制和交流方法，通過綜合協調和利益平衡機制，實現項目管理各參與組織的資源、信息共享及整合、優化。
2.組織風險管理體系。伙伴關系是幫助項目參與各方更快、更多地獲得和處理項目信息以支持決策。在項目開發過程中，決策者所掌握的信息通常包含不確定性，依靠不完全信息決策實質上是一個風險管理問題。風險管理所處理的是包含一定不確定性因素的事件，即如何使各種風險發生的可能性或后果減少到最低程度。決策的效率與所掌握信息的完全性有直接關系，公式如下：
ξ(決策效率)=所掌握信息的價值/完全信息的價值
然而，利用所獲得的信息，各參與方要實現決策價值最大化，前提條件是組織和個人具備相應的風險管理知識和技能，以及相應的風險管理技術環境。為此，組織風險管理體系中企業部門職責應明確風險管理的具體程序。風險管理的主要步驟包括風險辨識、風險分析、風險應對和風險監控等部分，每部分程序均要設置合理，方法明確，部門和管理者都可以依據這些程序處理與己相關的風險。鑒于外部資源、信息對組織風險管理的重要性，組織風險管理體系的每個部分與伙伴關系的交流要素要直接相聯，以使各組織貢獻的信息能迅速進入風險管理系統。此風險管理系統將為各方搭建一個風險管理平臺，促使參與者的風險意識和風險管理的知識與技能都能得到提高，從而能有效地管理項目風險。
3.項目風險管理。在項目決策階段，需要進行如下方面的項目風險評估：國內外市場分析;項目概念的提出與分析;項目評判標準的提出;項目功能; 成本;時間;價值分析;方案;技術;項目選址;項目運營;財務可行性;資本運營及融資策略;項目組織;采購方案;社會、經濟、人口影響分析;政府宏觀政策及法令法規分析;環境評估;項目實施的制約條件;項目籌備要求等。在項目招投標、實施、運營階段，需要管理如下方面的風險：能否獲得政府批文;征地;承包商選定;合同管理;進度控制;成本管理;質量管理;材料設備管理;安全管理;施工現場管理;資金流管理;信息管理;項目溝通協調與問題爭端的解決;試車; 培訓運行員工;財務和管理文件的移交;竣工;投產運營等。
在項目決策階段，伙伴關系管理可以幫助業主開發商如何與政府、社會、經濟、人口、環境、金融機構和咨詢設計機構建立和諧共贏的合作關系，充分考慮到各方面的利益，各方面也能夠提供信息及其他各種資源的支持，使項目能夠充分考慮各種風險，實行科學決策。在項目實施和運行階段，開發商、承包商、設計、監理、材料設備供應商和政府，同樣需要通過伙伴關系集成各種資源，共同管理各項風險，以實現各方共贏的結果。這是由于項目風險通常要由不同組織共同管理和分擔，各個組織不僅要充分了解本組織的風險，也需要了解其他組織在同一風險中的作用、位置和資源配置，才能制定兼顧各方利益的合作型對策，合理地處置風險。風險管理的方式是組織價值觀的體現，伙伴關系可以為各個組織樹立合作共贏的風險管理指導思想，有助于活動的實施水平。項目風險管理主要需明確項目參與組織在風險評估、決策過程中的作用和角色，項目決策程序和項目實施過程中的風險管理合作對策等。
4.評價與激勵機制。項目管理中組織間運用激勵機制是伙伴關系理論的自然延伸，包含著雙贏的思想。以業主與承包商之間的合同關系為例，業主與承包商之間的關系通常根據合同建立，但傳統合同的內容在一定程度上所建立的是一套懲罰體系，并不能鼓勵承包商按規定的時間和質量更好地完成工程。特別是在當今承包競爭激烈、承包利潤普遍較低的情況下，承包商甚至期望工程有更多的變更和更多的問題發生，才有機會進行索賠以獲得額外利益。而激勵機制則為承包商提供了另一種機會，即依托工程順利實現業主期望的目標來獲得額外獎勵。這種獎勵可以看做業主的一種策略。從對激勵機制的調研結果來看，獎勵資源的支出并不會增加工程總成本，表明獎勵支出可以獲得更大的由于工程風險費用降低帶來的回報。
評價與激勵機制體系應包括項目開發核心組織內部成員和其他項目利益相關組織兩方面。對內部成員，主要考核項目開發核心企業部門和管理者在整個項目實施過程中的績效;對利益相關組織，主要考核項目建設中以承包商為主的利益相關組織在項目實施中的績效。
對組織和項目實施的評價有助于達到如下目的：(1)組織的運作符合總體戰略方向;(2)及時發現問題并發出早期預警;(3)組織內和組織間交流經驗教訓，知識共享;(4)實現組織運作和項目實施管理水平的持續提高。
此外，激勵制度需體現利益相關者“利益共享、風險共擔”的原則，就是使每一個利益相關者都能夠從成功的項目風險管理中獲取應有的利益，在成功完成項目實施目標的同時也達成自己的目標。
結論
提升風險管理程度已成為中國建設行業面臨的重要課題，并且需要項目參與各方合作管理其共同風險。本文在根據風險管理的發展方向和伙伴關系管理模式的基礎上提出了基于伙伴關系的項目風險管理模式，該模式可從構建伙伴關系平臺、風險管理體系、評價與激勵機制，與項目風險管理相結合方面使項目參與各方能通過資源、信息共享實現組織內外資源最優化配置，激勵項目參與方致力于從成功的項目風險管理中獲取應有的利益，最終提升項目風險管理程度。使項目范圍內的風險管理活動形成一個有機的整體，成為全過程項目管理的一部分，使風險管理目標與組織目標和項目目標融合，并成為項目各方參與的持續管理過程。未來研究方向應在上述思想的基礎上形成系統的理論與方法，同時需加強應用研究，以指導項目各參與組織提升風險管理水平，產生社會和經濟效益。
