0 引言

    進入21世紀，隨著世界經濟一體化進程的加快，我國經濟體制改革的逐步深入，企業在努力提高自身的綜合實力，以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開發的成敗決定了一個企業的發展速度和綜合實力，并影響企業的整體發展。隨著企業建設項目規模的擴大，投資的增加，項目技術工藝復雜，影響因素的增加，企業在項目質量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此，加強項目管理，使投資項目效益最大化是所有企業面臨的共同問題。項目管理是一種現代化管理方式，項目管理就是把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。加強項目管理工作，可保證企業投資保值增值，促進企業的快速發展，如果不重視項目管理工作，就有可能會造成在重大項目決策中失誤，盲目上馬項目，可能使企業造成重大的經濟損失，或者背上沉重的債務包袱。

    在開灤“十一五”發展戰略規劃中，提出到2010年實現“雙五”目標，即煤炭產量達到5000萬噸，營業收入達到500億元。這些宏偉目標的實現，都需要通過選擇合理的項目，加強項目管理，提高投資效益去實現。開灤作為一個特大型煤炭企業，每年項目開發投資額度很大，每年投資總額達到幾十億元。因此，加強項目開發與項目管理，提高投資效益，對開灤今后的發展具有重要的現實意義。

    1 項目開發程序

    任何一個建設項目都是一項系統工程，大體包括前期準備工作、項目建設實施以及項目投入生產后進行的后評價三個階段。

    1.1 前期準備階段

    主要包括規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計以及設計委托、項目評估和項目決策。根據項目的投資及預期投資效益結合現狀情況決策項目是否可行，并確定項目技術方案和投資規模。該階段中項目立項、可研論證和初步設計是三個關鍵點。由于項目投資規模越來越大，復雜程度也越來越高，使項目前期論證工作難度加大。

    1.1.1 項目開發

    在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：①項目首先要符合企業的發展戰略，并能夠充分滿足客戶的需求，能為企業帶來合理的投資回報，能夠建立企業的競爭優勢。可行性研究是確定項目成功的第一步。②開灤在選擇項目中，應根據開灤為煤炭企業的特點，優先考慮煤炭生產、洗選、加工運輸，延伸煤炭產業鏈項目：如焦化項目、電力項目。充分利用開灤煤炭資源進行深加工，以提高經濟效益，并可減少投資失誤。在發展非煤大型項目時，應充分進行可研論證，結合國家產業發展政策及企業發展戰略，優先發展國家鼓勵支持的高科技項目，選用先進的技術工藝，避免項目在低水平上重復建設。項目的選擇應從集團公司整體角度進行分析，對開灤長遠發展有利的項目，即使目前投資回報率較低也應開發建設，以增強開灤的發展后勁。

    1.1.2 項目資源配置

    開灤集團公司每年要開發大量項目，屬于多項目管理。應該根據投資總量不突破預算的原則對各項目進行評價分析，從企業發展戰略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價值分析方法等工具來評價這些項目，對企業發展戰略影響大、效益好的項目，應優先給予資金安排;對企業影響不大，效益一般的項目，可納入企業項目庫，暫緩實施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價值的項目中去，進一步提高投資回報率。

    1.2 項目建設實施階段

    包括籌措項目資金，落實項目建設的外部條件，通過招投標確定施工單位，并開工進行項目建設，完成后進行竣工驗收和項目移交。在項目施工中，應加強現場管理，重點在投資、工期、工程質量和安全生產等方面進行控制、監理、監督。在確定項目后，要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術，例如：甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進行管理。一般實施階段項目管理分為8個方面：項目范圍、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。

    1.3 項目后評價階段項目管理論壇

    項目后評價是指項目竣工經過驗收投入生產一段時間后，對工程項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產運行全過程進行系統評價的一個過程，是項目管理的最后一道工序。通過對建設項目全過程進行系統分析，評價項目建設的成果與不足，總結項目管理經驗，探索項目管理規律，吸取失誤的教訓，以便在未來的項目管理中進一步理順關系，提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內容：一是項目過程的后評價。根據項目建設程序，對立項決策、設計、施工、竣工驗收和設計方案技術進步、生產情況等過程進行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務效益、實際效益、達產規模效益等經濟指標根據生產和項目經濟效益情況，預期技術經濟指標進行分析總結，為今后項目管理和決策提供經驗。建立項目后評價制度，是完善項目管理的重要基礎工作。項目經理博客

    2 項目管理存在的問題

    開灤集團公司經過長期的項目管理，建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法，項目管理規范化、科學化，項目管理取得了許多經驗。先后制訂了開灤集團公司《內部投資管理辦法》、《建設工程項目管理辦法》、《建設工程項目前期工作管理實施細則》等管理制度，按照項目管理辦法的要求，對項目實行分段管理的辦法，項目管理部門主要有規劃發展部、經濟運行部、建設管理辦公室、監理部、質量監督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業，由于歷史和體制上的原因，項目管理還不能完全適應市場經濟的要求，主要存在以下問題：

    2.1 項目管理部門多，決策程序復雜，項目管理周期長

    建設項目由多部門分階段管理，由于管理部門多，易造成扯皮現象。企業投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序，基本包括：規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計、項目建設、竣工驗收等管理階段。一個項目從規劃立項到竣工驗收，需要層層報批，反復論證，至少需要一年時間，甚至幾年的時間，特別是項目前期論證階段，周期顯得特別長。由于項目決策程序多，周期長。在這期間，可能項目建設內、外部環境已發生了重大變化，使得新建項目虧損甚至無法實施，項目投資往往達不到預期效果。造成項目投資效率較低。

    2.2 項目超概算問題普遍

    開灤集團公司專業化重組以后，為了加快發展，每年需要上許多新的項目，項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預算超概算、決算超預算”的問題。這不僅使建設工程項目投資效益下降，而且導致企業建設投資嚴重失控。不同的建設項目，造成概算調增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設計深度不夠，設計階段外部條件不落實，缺項漏項，設計變更引起超支;建設單位不經批準自行增加工程內容、擴大設計規模、提高設計標準引起超支;主要設備、建筑材料價格變動引起超支;管理不嚴格、質量問題返工的損失、浪費引起超支;設計變更、施工簽證缺乏有效的約束，特別是重大設計變更和現場簽證，普遍存在著手續不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數，對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設計之間，設計與施工時間時間間隔過長，加重了材料、設備價格的變化對概算準確性的影響;有的項目開工后，因缺乏資金而停建、緩建，長期閑置，造成了大幅度超概算;概算編制質量不夠高，部分設計人員遷就各方面不合理的要求，人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后，難以滿足施工項目的要求，給準確合理的計價帶來一定的困難。煤炭企業一般改造項目比較多，既要考慮充分利用原有設施，又要增加新的設施，考慮因數多，項目管理復雜，也給準確估計造成困難。因此，如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務。

    2.3 對項目前期論證工作重視不夠

    在項目管理過程中,普遍存在著重視項目建設輕項目前期工作的看法。項目前期管理中，對市場調研預測、技術工藝方案、投資規模缺乏認真的調查研究和仔細推敲。造成項目開工后更改、返工、甚至停工的情況，有的項目不經過批準立項，擅自開工建設，造成了巨大的經濟損失。據有關專家通過資料測算分析，建設項目在初步設計階段，影響建設項目造價的程度為35%~75%，施工圖設計階段為5%~10%。由此看來，在初步設計階段的設計概算是編制建設計劃和控制施工圖預算的依據，是考核設計的經濟合理性建設成本的依據，也是限制"三超"的關鍵。因此加強項目前期論證工作對項目的成敗起至關重要的重用。

    2.4 項目決策和管理失誤追究責任制度不完善

    國有企業投資一般采取領導集體決策，多個部門審查會簽，有一套固定的業務流程，項目管理一般按照項目進度分階段由多個部門分別管理，這樣做目的是為了發揮了集體智慧，減少了投資失誤。但是一旦投資失誤，責任分別相應分攤，很難追究具體的責任。目前項目中延期、超支以及關、停、并、轉的項目仍占一定比例，項目的經濟效益急待提。隨著企業產權制度的改革不斷深入，投資決策和管理失誤追究責任機制有待于進一步完善。

    2.5 項目管理人員素質有待提高

    每個項目都是一項系統工程，要求項目管理人員必須具備多門類的專業知識和相關知識，能夠熟練運用項目管理知識，并經常對具體項目，深入實際，調查研究，這樣才能保證設計方案符合實際，并有效控制概算。目前存在項目管理人員配備不齊全，水平較低，不能滿足項目管理實際的需要，有待于調整充實。