前10多年，國內施工企業的同質多元化戰略，從全行業來看確實到了調整的時候，研究戰略、加快學習是當前施企企業家非常重要的任務，起步晚的企業將失去機會。引自《建筑中文網》

        多元化與專業化，是企業戰略矛盾所在，一直是近幾十年企業家和管理學界爭論焦點，但在建筑業前10年，多元化戰略還是施企的當然選擇，如今這個時點作較徹底的反思和梳理已非常必要。

        管理學從理論和實證都表明，多元化戰略思維從來都是一廂情愿，鮮有成功案例，無論從國際到國內，無論是其它行業還是建筑業。

        專注、建立專家品牌，從統計學上看，本應是企業經營普遍的成功之道。但因市場機會太多，企業做大野心太強，多元化戰略一直很有市場，特別是在中國建筑業的前10年。

        中國建筑業的前10年，多元化戰略成為中國建筑施工企業的普遍之選，此風遠甚于中國的其它行業，帶來的后果也更為嚴重。其中一個結果就是導致近年行業進步太慢，行業諸多問題有增無減，如質量、安全、惡性競爭、民工、工程腐敗等各種問題得不到好的改進，甚至變得更為嚴重。企業效益和贏利能力沒有得到較好改善，承包制依然是項目管理的主流模式。如果媒體愿意報道，地方政府不捂蓋子，近20年蓋的樓房橋梁中，倒樓倒橋應該是天天有的新聞。中華大地上，幾千年前修的建筑屹立不倒的大有所在。中國建筑業到底出了啥問題，企業理念和戰略錯誤首當其沖，多元化則是最嚴重的錯誤表現之一。

        很多企業實現多元化的戰略后，今天已體現出不良后果。

        一是主營業務進展減緩，競爭力下降。多元化非常直接的負面是影響主業，而企業的資源和管理層精力都是有限的。

        二是管理未能提升，10多年還是一套老的管理模式。管理創新需要花時間研究和實施，最費管理層資源。建筑業從項目管理到企業管理，復雜度遠超其它行業，不鉆進去是很難提升和改善管理。

        三是多元化未獲預期目的。多元化的機會是短暫的，第一個機會也許賺了大錢，但不是規律，規律是專家品牌才能長期賺錢和高收益。

        四是損失品牌價值。即使是有限多元化，也需要正確的品牌戰略配套，需要一套復雜的戰略、品牌和運營設計，策劃和運營難度相當之高。簡單的品牌延伸，往往損失主營業務的品牌價值，而施企的多元化戰略往往落入這個陷阱。

        現在梳理中國施企多元化的戰略，正當時候。中國建筑業規模已達13.5萬億，可說是第一大產業，建筑業資源、能源消耗最大，行業影響到的社會方方面面非常之多，這個產業綜合素質、競爭力的提升，對全社會的綜合社會福利影響相當之大。

        而戰略就是方向，方向性的問題不解決好，一個企業、甚至行業都很快會碰到天花板。

        回顧：前10年的施工企業戰略

        施企多元化戰略的歷史背景。中國建筑業特殊的發展歷史背景，使企業和行業走入了特定的歷史軌道，這一點對建筑業可持續發展而言是非常不利的。即近20年在中國經濟投資拉動的帶動下，行業一直以超過20%的高速增長，行業機會太多，從而讓建企一直以“抓住機遇”為企業戰略，即使期間有短暫的宏觀調控，也因時間太短而無暇反思和調整，第二波大機遇就接踵而來。這樣的幾輪循環，終導致施工企業的戰略形成路徑依賴，雖然企業規模從幾個億增長到幾十億，但企業運營模式、核心競爭力幾乎無大的變化，無法使企業從本質上上一個臺階。

        當然責任不應全怪罪在歷史環境上，行業內企業家缺乏創新意識，缺乏創新責任仍然要列為主因。缺少學習與創新的企業家群體，是建筑施工行業進步艱難的更重要原因。這一點與建筑業的上游行業——房地產業相比差距甚大，中國房地產業的歷史很短，正因為有了一小批像萬科、萬通、龍湖、綠城等一批創新型企業，帶動了全行業的快速進步。

        實質上，“抓住機遇”的戰略思維就是沒有戰略，必然的滑向“多元化戰略”，因此“多元化”就是“沒有戰略”的戰略，什么賺錢干什么，到處抓機會。

        什么是“戰略”？戰略就是放棄，想干什么不一定有戰略，不干什么往往是戰略。戰略就是眼前有一些賺大錢的事，還不干；有的事很長時間不賺錢，還在努力的提升，可能就是很有戰略。

        縱觀前10年，所有行業論壇、行業媒體上企業家的聲音，都在談多元化，談行業外的機會，形成一種共識，建筑業做大，獲得資源，去別的行業找機會賺錢。業內幾乎只有魯班咨詢（特別是本人）一直在強調專業化、專注、聚焦，未能對行業有大的影響，是非常可惜的。筆者前些年發過一篇《當前國內建企戰略批判》，其中大部分觀點都不幸一語中的。

        多元化戰略表現。前10年國內施企多元化戰略是普遍的，多元化實施策略比較典型的有：

        一是進入上游房地產。這是施企最想做的，做得最多的，確實有些企業賺到一票，但一般僅是機會，而不能成為我們的戰略。施工企業平時受慣業主的欺負，帶資墊資，且上游這些年暴利，當業主朝南坐，這些誘惑確實令人難擋。但僅是光鮮的一面，一旦市場調頭向下，一個樓盤被困住，就有可能不能翻身，房地產資金占用量太大。

        部分建企甚至介入造城運動，從土地一級開發做起，意圖從投資、工程總承包一攬子業務上下游通吃。這樣做的風險在于，這樣的業務模式與傳統的建筑業實在相差太遠，其中市場、資金、政府計劃可行性、項目管理、甚至拆遷等風險不是一個建企快速轉變身份的開發商所能勝任，冒險和機會主義的成分相當大，筆者也不看好。

        二是進入同一個行業多領域，如同時進入房建、鋼結構、市政、地鐵等。行業內的多元化也是較為普遍的情況，很多企業都在爭取拿更多的資質，進入各個大的工程業務市場，一個不大的企業橫跨房建、市政、鋼構、橋梁、公路等。這些業務之間并沒有多少戰略協同，但因為這些領域都有機會、關系資源，為增加拿項目的機會，紛紛進入各細分領域，而并非真正的戰略導向。

        這種行業內多元化戰略對大多數施工企業來說也缺乏競爭力，不可持續。一個總承包企業如果未在一個特定的領域遙遙領先，再順勢發展其它領域，而是同時低水平發展多領域，由于資源的分散，很難取得好的整體效果，反而會被各領域內專家選手擊敗。

        三是投資酒店。這也是很多民營建企非常喜歡的事情，高聳的高星級酒店，在自己名下，是相當體面的事情，但前提是，需有大量的現金流支撐。而當前問題是，項目本身占用資源會很大，主營業務資源需求應對還不是絕對輕松的情況下，再應付大量的現金流支出無疑是釜底抽薪。

        伴隨多元化的是國際化戰略。國際化戰略，其實是多元化戰略的一種延伸，機會主義主導的結果。就中國建筑業規模而言，行業產值年增速達25%，國內市場的專業技術管理人員充實都是來不及的，國內的工程管不好，如何管理跨國工程，如何全行業“國際化”、“走出去”，不合常理。想走出去還只能是抓機會，暴利思想作怪。中國當前的情況，國際市場應組織專門主攻海外市場的企業來做，而不是全行業殺出去。

        從統計結果看，即使中國建筑國際化之路也可圈可點之處，增長困難，贏利更差。

        國際化必須是在國內工程能管得很好的情況下向外發展，國內工程管不好，這么多倒樓塌橋的，憑什么管理遠在天邊、語言不通、法律不懂的國外工程。

        其它多元化的投資五花八門，非常之多。有投礦的、有投能源的、有投農業的、有投養老產業的……。這些產業總體上都無法為中國施工企業的競爭力格局帶來根本性的變化。

        最大問題在于這些多元化投資都是基于機會，而不是基于戰略。抓機會是靠運氣，而不是靠能力，更接近于賭博，輸者為多。

        反思：多元化戰略難以成功

        多元化難以成功的理由是多方面的：

        一是難以建立品牌。隨著競爭的加劇，競爭臺階的提高，市場將是專家的天下，也就是成功建立領域內領先品牌的企業取勝。多元化導致企業很難在特定的領域建立領先的品牌，從而陷入苦戰，報價沒有溢價。

        市場與客戶難以接受一個多路出擊的公司在某一領域很專業這樣的觀念。

        二是難以提升業務管理水平。由于同時要顧及多個業務條線，內部業務流程的改進、管理體系的提升，就會比較慢，管理資源投入，特別高層領導的時間資源將受到限制，這是管理改進的重大制約。這樣會導致業務能力、成本控制能力都不及競爭對手，最后導致競爭力下降。

        三是難脫人才困境。多元化戰略往往第一受制于人才資源，資金資源往往不是第一位的。美國GE為什么能做多元化，其中一點就是它的高級管理人才的培養能力，其中世界500強企業中，曾經有150家企業的CEO出自GE公司。僅這一點，GE多元化戰略的相對成功（也只能是相對成功）與中國企業根本就沒有關系，中國企業沒有一家有這樣的人才培養能力。過去GE多元化戰略，往往是中國企業多元化的依據和榜樣，這其實是個錯覺。

        四是資源往往不夠。無論是戰爭還是市場競爭，往往就是拼資源的斗爭，聚焦就成為常勝之道，多路出擊定是大忌，軍事家深諳此道。而商業上企業家如此鐘情多元化，是做大思想導向引起的，而讓業務發展良好，恰恰應該與戰爭一樣是競爭取勝導向才是對的。

        事實上，多元化難以成功的理由還有更多，專業化、專注、聚焦才是成功的普遍理由。

        啟示：后10年的戰略思維

        清楚企業家使命，搞正企業理念。從市場和客戶的角度看，企業和企業家的使命是幫社會和客戶解決一個問題，提供某種價值，多掙錢是從股東價值來考量。但股東價值的獲得首先是基于市場和客戶價值，越高市場價值和客戶價值的企業掙錢多，股東價值高，這是一般的合理邏輯。

        直奔掙錢反而很難掙到大錢，為一個社會理想、為改變世界而創立的公司才可能成為偉大的公司，Google、蘋果、微軟、Facebook莫不這樣，麥當勞專注于一個雞腿，可以造就世界前十大品牌，星巴克專注于一杯咖啡，也成就非凡。做一個小事，會成就大公司，在做很多大事，只能是小事業，邏輯正是如此。

        事實上，對當前中國社會和國家競爭力來講，需要的是一批企業家專注于某一領域幾十年甚至幾輩子，做到全國最好，做全球最好，這樣對社會對國家貢獻最大，同時也能帶來最大的股東價值。

        投資專家品牌，搶占細分市場。中國建筑業2012年產值規模已達13.5萬億，是最大的產業。現在行業內看上去競爭相當惡性、相當激烈，其實中國建筑業還處于發展的初級階段，集中度低，競爭手段初級，行業內的機會還比較多，很多大的戰略機會還沒有人去抓。

        這些機會主要在于行業內還有很多的細分市場還沒有領先的專業品牌。國內近10多年大家普遍采用同樣的不正確的多元化戰略，致使市場留下的空白還較多。誰通過聚焦與專注，搶占全國性的細分市場的領先地位將會有非常好的作為。

        單點突破，向全國市場拓展。聚焦與專注戰略在單點突破的基礎上，要注意定位全國市場，市場和品牌的定位都是如此。中國建筑在大談“國際化”和“走出去”的同時，其實“全國化”的戰略都沒有做，大量地方建工集團和地方施工企業還只能局限一個一個城市和區域。地方色彩深厚的品牌名稱需要調整，進行重新定位和包裝。在單區域取得優勢后，要逐步向全國業務布局拓展，從而擴大業務網絡和業務規模。

        選擇性延伸產業價值鏈。在做好單點突破，建立細分市場的領先品牌后，向同一業務的前后端延伸價值鏈才是最應該做的，縱向做深比橫向無關聯的做寬要重要得多，有價值得多。

        從單純的施工承包擴展到EPC，從采購到BT、BOT和運維服務，目的不是單純的產值做大，而是為了以下三點：

        一是加大護城河，提高競爭壁壘。讓別人進入難度不斷加大，對保護競爭力、提升利潤率至關重要。綜合集成能力越高，競爭門檻越高。當前建筑業競爭門檻太低是行業混亂的最大問題，而門檻之所以低，是大型建企創新能力不夠，沒有將競爭門檻加高。

        二是提升客戶價值。通過價值鏈的延伸，集成更多的服務，提升客戶價值，就會提高競爭力和贏利能力。

        三是擴大利潤點。建筑業的產業鏈相當長，從項目策劃、融資、項目管理顧問、設計規劃、施工、采購、運維服務，其中施工承包利潤率反而是較低的，通過價值鏈的延伸獲得更多贏利點和更高利潤率是可行的。

        金螳螂在精裝飾領域是很好的案例，通過強大的設計團隊（近2000人設計師）建立了極高的競爭門檻，通過直營通過大型工廠化加工生產提升了現場施工質量、降低了成本。不僅作為一個上市公司，有較強融資能力和較多的市場機會，但一直未進入房地產業，而是在精裝飾行業一直深耕，終于穩坐國內精裝飾市場的頭把交椅，獲得很高的品牌溢價，股票市值是上海建工的約二倍。2012年《胡潤財富榜》中國內建筑業首富不是這些大型總承包公司的老板，而是金螳螂的創始人。

        結語

        前10多年，國內施工企業的同質多元化戰略，從全行業來看確實到了調整的時候，研究戰略、加快學習是當前施企企業家非常重要的任務，起步晚的企業將失去機會。